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              阿里、騰訊、京東、美團鏖戰新零售

              2020-03-05 09:16 商超百貨

              導讀:阿里、騰訊、京東、美團等巨頭入場,新零售在經歷了不計成本的探索之后,戰事行至中場,競爭的核心變成誰能真正實現盈利。此時需要一次“中場復盤”:過去繞了哪些彎路?未來的方向又在哪里?

              2020或將成為中國零售業變革的一大節點

              自從馬云在2016年云棲大會拋出“新零售”的概念后,騰訊、京東、美團等巨頭企業紛紛跟進。在資本助推下,原本“辛苦且利潤微薄”的傳統零售業,快速變成一個入局者眾多、創新頻出又不乏復制跟風的大戰場。

              很快,“新零售”進入一個瓶頸期

              在業內人士看來,新零售是利用數字技術提升傳統零售的運營效率。互聯網企業想要成為傳統零售的“水電煤”,關鍵在于打通企業底層的核心數據。但現階段線上企業對傳統零售的參與,仍以探索、實驗為主,且互聯網企業“跑馬圈地”的流量思維,在傳統零售“重毛利”“重運營效率”的邏輯下似乎難以為繼,整個行業站在了十字路口。

              是繼續燒錢投入擴張地盤,還是向運營要效率盡早實現盈利?在經歷了不計成本的探索實驗之后,新零售已經到了比拼盈利能力的“中場時刻”。

              突如其來的新冠肺炎疫情,似乎給整個行業的發展按下了“快進鍵”。特殊環境下,需求側被改變、線上訂單量暴增,使得線上線下的邊界又一次被打破。

              此時,行業更需要一次“中場復盤”:過去三四年繞了哪些彎路?如何才能讓新技術在各場景實現融合、落地;如何才能在技術驅動下實現盈利;如何找到更好的商業模式?

              蒙眼狂奔:繞了哪些彎路

              沒有人能否認盒馬在這次疫情期間的表現。

              2月15日晚間,盒馬總裁侯毅在朋友圈發文稱:北京下雪、武漢封區,盒馬將突破原來的配送模式,改成社區團購。這是否意味著,此前宣稱不做前置倉、生鮮小店與社區團購的盒馬,要打破承諾做社區團購了?

              很快,這一消息被盒馬相關人士否認。該人士表示,所謂的“社區團購”和與餐飲企業“共享員工”相同,只是疫情期間的一個嘗試。但隨即,盒馬就推出3萬人招聘計劃,僅一周時間,就已有6000員工在盒馬上崗。

              撇開疫情期間線上訂單暴增,盒馬是否有如此大規模的用人需求?

              在侯毅的規劃中,2020年盒馬原本就要加速發展。早前侯毅曾告訴《中國企業家》,“2020年,盒馬要加速對已經進駐的城市擴大覆蓋面。”北京目前已有27家門店,侯毅彼時希望,盒馬2020年至少能在北京開到50家,再新增進入城市1~2個。同時,盒馬即將推出第八個業態,且“這個業態與生鮮相關”。

              但疫情打亂了盒馬的計劃。此前,盒馬雖然犯了一些錯誤,不過這些錯誤很快在2019年得到厘清,用侯毅自己的話說,盒馬是自己填了自己挖的“坑”,所以對于未來,侯毅與團隊都是自信滿滿。

              2016年1月,盒馬第一家門店在上海金橋落戶,成為“新零售”發展的重要注腳。當時的背景是,傳統商超受到電子商務的影響連年低迷,同時互聯網也遇到了流量的瓶頸。

              “電商發展很多年,唯一還沒啃下的骨頭就是生鮮。生鮮標準化程度低、運營成本高,客單價也難以提升。”科爾尼管理咨詢公司大中華區總裁賀曉青告訴《中國企業家》,在她看來,盒馬算是第一個用“新零售”的方式跑出來的生鮮電商樣板,也正因此,效仿者眾多。

              2018年1月,京東旗下生鮮超市7FRESH正式營業,彼時的京東剛完成新一輪組織架構調整,原集團CMO徐雷成為僅次于劉強東的二號人物。王笑松調任京東生鮮事業部,全面負責7FRESH項目,直接向徐雷匯報。這樣的人事任命足以彰顯京東發力生鮮業務的決心,此前王笑松曾為京東在3C業務上攻城略地。

              與阿里巴巴相比,京東的優勢在于強有力的物流體系。在生鮮領域,京東1小時達與次日達的到家服務尤為關鍵,然而京東7FRESH卻因內部的頻繁變動難以理順

              2018年12月,京東將業務劃分為前臺、中臺和后臺三個部分。在前臺端,京東商城生鮮事業部與7FRESH合并,統一歸王笑松領導。當時有分析認為,此舉意味著京東旗下的兩大生鮮業務板塊終于統一。但好景不長,僅過了幾個月,王笑松就被調離,本就發展緩慢的7FRESH被完全擱置,甚至傳出要被“變賣”的消息。

              另一家在新零售步履蹣跚的是美團旗下的小象生鮮,但與7FRESH相比,美團算是及時止損。

              2018年10月,小象在常州三店同開,幾乎與此同時,小象生鮮時任負責人姜躍平離任。隨后,陳亮接手美團大零售業務,人士變動的背后往往意味著業務戰略的調整。

              2019年春節,美團買菜正式上線,競爭對手也由“盒馬”變成了“每日優鮮”。同年4月,小象生鮮陸續關閉低線市場的5家門店,至此只留北京的兩家“試驗田”。不過,疫情期間,美團買菜同樣出現訂單激增,疫情之后是否能夠延續這一勢頭,值得觀察。

              2019年4月,盒馬的“加盟商”——“三江購物”發布業績公告,更是暴露了盒馬的盈利窘境。根據公告,盒馬的坪效在1.2萬左右,與此前盒馬公布的坪效5萬相去甚遠。同時有媒體曝出,“永輝超市也對部分地區的‘超級物種’下達了盈利通牒”。雖然這一消息被永輝否認,但盈利顯然已成為新零售企業繞不過去的命題。

              “實際上生鮮超市本身就是培育期較長的項目,”一位盒馬某大區原負責人告訴《中國企業家》,這意味著,企業要給予更多的耐心和支持,“一般而言,開一家盒馬門店要投入3000萬成本,第一年又會有幾百萬的虧損。”

              “傳統零售的利潤本來就非常微薄,再加上到家的配送成本,就必須有更高的客單價做支撐,這也是盒馬等生鮮超市定位中高端客戶的原因。但這一部分用戶本就有限,低線市場更是缺少對中高端門店的大量需求。”賀曉青告訴《中國企業家》,在她看來,生鮮商超集體“嗆水”都在意料之內。

              一直以來,新零售的玩家大體可分為兩類

              第一類是線上轉戰線下的互聯網企業。在這其中又有兩種情況,to C端的生鮮玩家(包括前置倉模式的生鮮電商企業);以及“阿里新通路”、“京東零售通”為代表的想要通過技術打破傳統零售經銷商體系的to B公司。

              第二類就是主動求變的傳統零售企業,如物美的創始人張文中二次創業建立多點Dmall,永輝超市積極布局的“永輝云創”。

              “相比傳統零售企業,互聯網公司雖離技術更近,但卻缺乏最起碼的零售經驗,”新零售專家鮑躍忠直言,“整個新零售還處在探索階段,需要不斷迭代。”

              曾有業內人士向《中國企業家》透露,一些互聯網企業研發的系統根本無法落地。在好鄰居CEO陶冶看來,傳統零售企業更了解自身需求,互聯網企業在搭建數字系統的過程中,必須與零售業主一樣,時刻“扎根”在線下,如果難以做到,主動權還需給到門店。

              盒馬內部對運營模式的討論也從未間斷。值得一提的是,侯毅就曾在是否做“前置倉”的問題上搖擺不定。

              2019年3月,侯毅突然宣布要在京滬做前置倉模式的盒馬小站。所謂前置倉模式,即生鮮零售所采取的倉配模式,它的每個門店都是一個中小型的倉儲配送中心。但數月后,侯毅又叫停了這一項目。

              “當時看前置倉發展得很快,我自己內心也不堅定,但經過一段時間的探索,我依然認為,在生鮮電商的模式下,前置倉無法解決‘因SKU有限所導致的客單價低、損耗率高以及毛利率低’這三大問題。”

              “現在很多生鮮電商都說自己毛利很高,但據我們了解,他們把物流加工成本算在商品成本以外。菜品哪怕只是簡易包裝,人工成本都會導致毛利銳減。”因此,侯毅決定暫停盒馬小站。

              “生鮮電商的確具備很強的流量價值,但這個流量到底有沒有能力變現還需要考量,我們也希望能夠找到解決方案。”侯毅向《中國企業家》表示。

              核心問題:誰能真正實現盈利

              侯毅的觀察從另一個角度暴露了新零售的另一大問題——對于零售運營效率的提升,數字變革是否有效。這直接決定了新零售企業能否實現盈利,顯然是一個核心問題。

              “現在各領域to VC的心態都太重了。”在嘉御基金董事長衛哲看來,從O2O到共享經濟,都過于看重用戶體驗。“生鮮電商企業在發展初期,恨不得連一根蔥、幾個雞蛋也送,用戶體驗是很好,但犧牲了效率。”

              衛哲告訴《中國企業家》,前置倉在生鮮電商的語境下,有一條“35元”生死線,如果客單價不能達到這個標準就不能盈利,“目前還沒看到哪家生鮮電商企業的‘單倉效率’能真正跑通”。

              新零售究竟“新”在哪里?曾有業內人士對《中國企業家》記者直言,“在盒馬藏匿于門店之后的東西”。

              從感官來看,盒馬鮮生與傳統商超不同,在超過4000平方米的店鋪中,設置了超過30%的餐飲區域,“生熟聯動”的模式也被看作盒馬能夠擁有“高客單價”的主要原因之一。

              此外更重要的,盒馬門店的背后是巨大物流中心。“倉店一體”的模式,使得盒馬具有流水線一樣的店內物流,分秒更新的電子價簽背后,也對接著智能化的數字系統,以保證線上線下庫存、價格的統一。而這一切都因為盒馬有著強大的互聯網基因。

              但在賀曉青看來,互聯網巨頭的參與仍未能改變中國傳統零售業高度分散的基本格局,短期內很難實現跨區域的產業鏈整合、調配,處于探索期的新零售能否大幅提升傳統門店利潤,還有待時間考量。

              2017年11月,阿里用224億港元直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份,隨后,雙方將以大數據和商業互聯網化為核心展開合作。一個月后,騰訊以42億元持有永輝超市5%的股份。自此,AT似乎也在新零售領域開始了分庭抗禮。

              兩年過去,“新零售”對傳統門店的改造成果不盡人意。從高鑫零售剛剛發布的2019財報可以看出,雖其母公司凈利潤有所上升,但從歷史數據來看,公司整體收入仍呈逐年下降的趨勢。盒馬也在不斷夯實自己的傳統零售基礎。

              那么對于一直希望通過技術提升運營效率的傳統零售企業呢?

              2019年,物美與多點Dmall的組合收購了麥德龍中國,不由得讓人們重新審視這個沉寂數年的傳統零售巨頭。在亦步亦趨數年后,傳統零售企業“自下而上”的力量開始凸顯。

              “連鎖零售企業必須依托數據,門店數量的增加往往伴隨著管理成本的成倍增加。”多點Dmall合伙人劉桂海告訴《中國企業家》。

              早在上世紀80年代,7-ELEVEn就導入了自己的ERP系統;1987年,沃爾瑪成功發射全球第一顆商用通信衛星,對4000多家門店所有商品的進銷存信息進行統一管理,這樣的技術比起現在的“新零售”似乎并不遜色。

              劉桂海甚至認為,相比阿里,多點Dmall更早就開始對新零售的模式進行探索。為了解決物流倉儲的問題,多點2015年就在物美門店搭建了一個“電商小屋”,跟現在的前置倉如出一轍。但經過一段時間的探索,純粹的電商模式與線下門店的矛盾變得嚴重。

              “2015年底,消費者開始出現搶貨的現象,但我們卻無法在各倉之間進行貨品調配。需要處理的關系也越來越多,其中包括店倉的關系、消費端與供應鏈的關系、線上與線下價格的關系。”于是,多點決定搭建全面的數字系統,這同樣是個摸著石頭過河的過程。

              據張文中透露,2019年底的多點“Dmall OS”系統已與物美之外的多個商家完成了系統的整體切換,且物美70%的銷售已在多點APP實現。

              技術帶來的效率提升,能否與投入的成本打平?也就是說,新零售能否真正實現盈利?

              對此,劉桂海認為,還需要靠多點平臺的“邊際效應”。此外,物美的確通過多點重新回到了零售一線的地位,且從多點提供的數據來看,未來可期。截至目前,多點已與108個用戶達成合作,其中伊利在多點2019年前三季度的銷售額同比增長了200%。

              好鄰居的案例也能說明這一問題。

              在疫情期間,便利店比傳統零售商超受影響更大,但好鄰居自主研發的智慧系統“Xbrain便利店”在很大程度上給了好鄰居做出快速反應的空間。“整體來看,雖稱不上盈利,但營收暫能打平全部門店投入的成本。”好鄰居CEO陶冶告訴《中國企業家》。

              新零售真正實現盈利,恐怕尚需時日。在更多業內人士看來,線下零售企業本身就是高現金流,企業在數字技術上的投入短期內很難看到成效,這也是之前一些傳統零售從業者對于新零售不太感冒的原因。

              此外,傳統零售與互聯網企業的邏輯不同。一般情況下,傳統電商一個城市只有一大倉,但線下零售則更多運用多門店的分布式倉儲,這也是多點想要搭建“分布式電商”的原因。

              劉桂海認為,不論線上線下,企業在搭建數字系統的同時,總會出現兩個極端。

              “要么只是做一個特別基礎的版本,具有通用性,但沒有辦法適配在更多品牌門店。要么就是做得特別深,希望千人千店,但并不具備通用性,且投入成本極高,可能‘千人十店’就很好。”

              對此,多點的選擇是將整個的大系統分拆成若干模塊。“我們2020年原本的計劃是要大規模去推廣Dmall OS系統,Dmall OS系統是針對大賣場的,其中又可以拆分為多個板塊,比如有的用戶只是接入了供應鏈系統。”

              中場思考:未來方向在哪里

              一場疫情將促使很多規則和認知發生改變。

              賀曉青就認為,疫情過后,整個新零售行業的洗牌會加劇,頭部玩家的格局會得到進一步確認。面對加速競爭的局面,玩家必須不斷反思并作出改變,首先要做的就是對供應鏈的深化與零售基礎的夯實。這背后的邏輯,就是通過運營效率的提升來盡快實現盈利。

              實際上,盒馬就一直在著眼于整個供應鏈路的研發投入。

              2019年10月,侯毅第一次以“阿里數字農業事業部總裁”的身份亮相兩個月后,張勇以內部郵件的形式宣布了阿里新一輪組織架構的調整,侯毅開始對戴珊(花名蘇荃,阿里B2B事業部負責人)匯報,其目的在于更好地打通“盒馬、農村淘寶、智慧農業”這三項涉農業務線。而在此前,阿里體系內并沒有誰能真正解決農產品大流通的問題,村淘更多承擔的也是產品的下行,此時侯毅“接手”代表阿里的一個方向,盒馬的業務與產品規劃也會在此后更多改變。

              值得注意的是,疫情期間,每日優鮮、美團買菜、美菜等也加大了供應鏈投入,諸多玩家也加大了產地直采的比例。當然,與沃爾瑪、家樂福這樣的傳統零售商超相比,生鮮電商在供應鏈端的搭建還需一定時日。

              在每日優鮮合伙人兼CFO王珺看來,除對供應鏈的打磨,新零售的玩家們在未來還需將更多精力投入到對產品端、需求端的打磨。在他看來,這也是每日優鮮的客單價高于行業其他玩家的原因。

              “我們的水果都是精選的,商品品類也比較豐富,覆蓋了大部分的民生所需,商品規格同時包含高端品與常規品。”王珺表示,每日優鮮目前在全國有將近300個商品買手,嚴格精選商品,推行標準化品控。

              在侯毅看來,變革是長期漸進的過程,而這樣的改變也早已不局限于零售模式,基于消費端的改變,整個商品結構也在發生變化。

              “今天的超市早已不是傳統意義上的大賣場。”在他看來,企業必須要搞清楚消費者的真正需求,并不斷去思考,究竟應該如何通過技術去構建最好的服務體系,更多基于需求端對零售企業進行重構。

              “但在傳統零售轉型的過程中,我們始終缺少一個領軍人物。他要有能力重新來構建新的商業系統。跟全球相比,中國的傳統零售至少落后了20年,從產品、從對消費者的研究來看,我們的差距仍是十萬八千里。”侯毅告訴《中國企業家》。

              但賀曉青相信,經歷了這次疫情,幾乎所有企業都會去研究如何提高自身的運營效率。“比如我們看到,盒馬也在反思小包裝產品與散裝產品的占比,在不同場景下,餐飲的占比也需要調整優化。這些都是非常細致、需要下苦功去解決的問題。”

              盈利的緊迫性還來自另一個重要原因:在資本相對沉寂的當下,靠燒錢維生的企業已經無法持續。

              “撇開疫情,整個新零售都必須回歸商業本質,持續燒錢肯定行不通,企業必須保持健康的財務狀況與商業模型,我們也需要在用戶價值和股東價值之間做平衡。”王珺說。

              “數字化的方向本身沒有錯。”在陶冶看來,當下企業在追求數字化的過程中更多需要考慮的還是“度”和步調的問題。無論是傳統實體企業向上轉型,還是傳統互聯網企業做線下實體探索,零售的經營本質都不會發生改變。

              可以肯定的是,很長一段時間內,“新零售”依然會像是砸向牛頓的那枚“金蘋果”,戰事行至中場,未來格局仍不明朗,但變化已經悄然發生。


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