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              瑞幸咖啡布局“無人零售”的多重不確定性

              2020-01-13 09:10 億歐

              導讀:不管怎樣,習慣了在高速公路上一路狂飆的瑞幸咖啡不敢慢,也不能慢。

              瑞幸咖啡luckin coffee,瑞幸咖啡,無人零售,星巴克

              作為2019年中國十大虧損新經濟公司前5強,瑞幸咖啡在開店數全面超越行業大哥星巴克之后,高調入局“無人零售”很大程度上冒險的成份遠遠大于創新的概念

              持續虧損+燒錢,不是瑞幸咖啡的未來

              在用2年時間開出4500家門店,遠超星巴克在中國市場打拼了20年的4000家門店記錄之后,瑞幸咖啡向二級資本市場的投資人證明了自己的速度。但讓人擔憂的是,瑞幸咖啡吊打行業大哥星巴克在中國市場的開店速度背后,卻是經營持續虧損的慘敗現實。

              很大程度上,這種商業模式的打法不具備可持續性,畢竟開店速度的背后,依賴的是市場容量的空間以及公司資金的強大供應能力。

              從市場容量的空間來看,參照《2019-2024年中國聯合辦公行業商業模式與招商引資分析報告》顯示,截至2017年底,中國共享辦公運營商平臺已超過300多家,共享辦公空間數量達到3000多家,預計到2020年共享辦公空間數量將達到5000家,這也意味著擁有4500多家門店的瑞幸咖啡的開店選址已經接近天花板。

              未來要想繼續開新店,意味著要進入二三線城市。然而根據世邦魏理仕最新報告顯示,2019年一線城市寫字樓空置率明顯上升,一連創下多個“歷史新高”。截至三季度末,北京優質寫字樓市場整體空置率上升至10.9%,創2011年第二季度以來的最高水平,上海寫字樓的空置率在上半年達到頂峰至18.5%,創下近十年新高。同時,受到國內外經貿不確定性以及P2P、共享辦公行業優化整合的多重影響,2020年全國寫字樓新增供應仍將達到750萬平方米左右,空置率將進一步走高。很顯然,瑞幸咖啡要想輕易打入二三線城市,以此實現門店數量攀升的目標絕非易事。

              另外,從公司資金流來看,瑞幸咖啡自創辦以來就持續虧損,截至目前累計凈虧損金額高達近47億元。其中2017年虧損5637萬,2018年虧損為16.19億,而2019年前三季度也已虧損約30億。

              更需要注意的是,伴隨瑞幸咖啡虧損的同時,其營收增長也出現了明顯下滑趨勢。根據其財報數據顯示,在2018年報中,公司營收金額達到8.84億,同比增長高達336300%,為歷史峰值。而進入2019年之后,整個增速明顯下滑,其中在第一季度,公司營收為4.78億,同比增長628%。進入第二季度,公司營收為9.09億,同比增長648.2%。在第三季度中,公司營收為15.416億,同比增長540.2%,相比于第一季度,公司的營收增長降幅較明顯。

              另外還需要關注的是,瑞幸咖啡采取的以燒錢為手段,從而達到閃電式擴張的策略也讓公司的現金流備受考驗。根據其財報顯示,從2018年第一季度至今,瑞幸咖啡經營性現金流持續為負。其中2018年經營性現金流為-13.11億元。2019年前三季度經營性現金流為-11.26億。

              另一面,為了公司的業務拓展,瑞幸咖啡也同步加快了募集資金的速度。目前除了公司已經宣布的1.5億美元B+輪融資和本次IPO計劃募集的1億美元之外,在今年1月初,瑞幸咖啡還向美國證券交易委員會提交FORM F-1文件,計劃發行4億美元的可轉換優先債券,同時計劃增發1200萬股股票、融資規模將超過2億美元。

              當然,對于瑞幸咖啡而言,現階段公司的現金流運轉還在安全閥之內,但是長期來看,在主營業務盈利能力尚未確定的情況之下,過猛投入新業務,也將意味著懸在公司頭上的達摩克利斯之劍隨時都可能掉下。

              瑞幸咖啡進軍無人零售,是冒險還是挑戰?

              盡管公司營收增速下滑,虧損逐年增加,但是瑞幸咖啡毅然打出了自己的新牌——進軍智能無人零售。在戰略發布會上,瑞幸咖啡CEO錢治亞更是喊出了布點“越多越好、越密越好,不設上限”的宏大口號。

              單純從瑞幸咖啡的業務布局邏輯來看,從單品咖啡,再到多品類衍生,再到無人零售多場景布局似乎并無問題,但如果從無人零售行業發展現狀來看,則存在諸多的問題需要討論。

              目前,瑞幸咖啡的無人零售戰略主打兩款產品無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”,這兩款無人零售終端機將重點覆蓋辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等場所。可以說能讓進場布點的,瑞幸咖啡無人零售終端機都有意進入。

              然而問題是,相對于在寫字路附近選址開咖啡門店的難度,在辦公室、校園、機場、車站、加油站、高速公路服務區和社區等這些場所,設置無人零售終端機的挑戰壓力一點也不小。

              首先整個行業已經進入紅海,但凡能想到的場所,新老玩家基本上都已覆蓋。最重要的是,經過多年的發展,整個市場設備投入量已接近飽和,瑞幸咖啡要想進場意味著要么擠壓原有的空間,要么替換已進場玩家的位置,換上瑞幸咖啡的終端。前者將要面臨來自公共消防、物業衛生管理等問題的挑戰,后者則面臨如何解決老玩家反殺問題的威脅。

              簡而言之,瑞幸咖啡要想真正打開無人零售終端市場,最大的挑戰壓力就是來自現有的玩家圍剿。

              截至目前,智能無人零售終端市場上主要存在三大類玩家,第一類是既做硬件產品、解決方案,又自己運營、加盟代理,代表公司友寶;第二類是智能零售終端運營商,以垂直品類為主,比如咖啡品類的咖啡零點吧、友咖啡,鮮榨橙汁的天使之橙,賣便當的飯美美等;第三類是做智能零售終端系統及解決方案的 ,為中游運營商提供全套解決方案,包括機器研發、管理系統開發、大數據選址等,代表公司魔盒、甘來等。

              其中友寶在線目前累計投入智能零售終端已經超過10萬臺,運營網絡已覆蓋300多個城市,覆蓋包含全國各地的學校、工廠、地鐵(交通樞紐)、企事業單位、醫院、商場和旅游景點、商業物業等各類場所,占據了整個市場超過40%的份額,屬于行業老大。

              另外,在咖啡細分市場,中國第一新概念咖啡智能自助零售品牌-咖啡零點吧截至2019年底,通過聯營方式,也已覆蓋全國160多個城市和地區。

              綜合來看,瑞幸咖啡要想擊退這兩類玩家挑戰難度非常之大。首先對于像友寶在線、上海米源飲料、廣州富宏、蘇州樂美、北京銀海之星、飲料商直營等這類綜合品類商家而言,咖啡只是銷售的所有品類中其中之一,想要銷售瑞幸咖啡的品類,只需更換品類即可,無需再投入更多的無人零售貨柜。

              而對于像咖啡零點吧、萊杯咖啡、友咖啡等這類咖啡玩家而言,本身定位就是滿足多重場景下自助式的不同口味的咖啡選擇,這一點與瑞幸咖啡投放智能無人零售終端機的初衷如出一轍。換言之,瑞幸咖啡無人零售終端能夠做到的,老玩家也能做到,瑞幸咖啡要想輕易擊退這些玩家,最大的優勢就是品牌優勢和價格優勢,關鍵的品類優勢現階段是缺失的,未來需要投入大量的成本來彌補。

              同時,除了來自行業新老玩家的競爭挑戰之外,瑞幸咖啡要想在“無人零售”行業站穩腳跟,還需要消耗公司大量的資本,這一點是瑞幸咖啡無法承受的長期之痛。

              按照此前媒體報道的瑞幸咖啡的一臺智能無人咖啡機價值17萬元成本推算,投入5萬臺設備就需要花費85億,這還不算點位費、水電費、運營及設備折舊費等。

              以北京2018物價標準為例,大堂等公共場所的點位租金為1000元/月,電費200元/月,水費100元/月,團隊需要一個月支付1300元,再加上運營和設備折舊費用共計1000元。按照5萬臺設備計算,一個月至少新增開支1.8億,一年下來開銷將高達20多億。這對于仍然還在虧錢的瑞幸咖啡來說,是一筆不可不關注的巨大開支。

              顯然,如果處理不好投入成本與公司現金流之間的平衡點,公司就很容易陷入困境。現階段,布局無人零售只能滿足公司的戰略意義,實際上能夠產生的價值可能可以忽略不計。

              瑞幸咖啡進入“無人零售”太急吃不了熱豆腐

              對于現階段的瑞幸咖啡而言,進入無人零售,拓展公司的業態邊界,大力推出無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”兩種產品是一個不錯的選擇,但是考慮到公司的運營壓力,進入無人零售的拓展速度不能操之過急。

              另外,瑞幸咖啡進入無人零售的最終目的還是解決公司營收規模的增長邊界。但是現階段,瑞幸咖啡最大的優勢局限于公司品牌優勢,而這一優勢又僅僅局限于一線城市之內。要像其他無人零售終端品牌打入二三線市場,必然還需要投入更大的運營成本。

              從成本角度考慮,瑞幸咖啡進入無人零售的前期,不妨考慮與其他無人零售終端合作的方式,完成更多市場人群的覆蓋,待公司的品牌知名度在二三線城市打開市場之后,再以此投入公司品牌的無人零售終端或許試錯的成本將更低。

              瑞幸咖啡自正式創辦以來,對標“星巴克”已經成為其建立品牌影響力的重要舉措之一,但是回顧星巴克的發展歷程可以發現,創辦于1971年的星巴克的成功并不具備可復制性。尤其是2000年至2008年的這段經歷,就對現階段的瑞幸咖啡非常具有警示意義。

              在此期間,隨著星巴克ceo霍華德·舒爾茨的離開,公司開始盲目擴張,忽略核心產品和店內體驗,店內服務水平和經營效率大幅下降,并且忽視了加盟店管理和產品創新,造成門店增長逐年下滑。好在舒爾茨回歸星巴克之后,通過一系列舉措,其中包括重塑星巴克價值觀,放緩公司擴張速度,重新回歸關注店內核心體驗和產品創新,打造公司的會員體系增強顧客粘性,推進數字化系統快速升級等等,最終實現撥亂反正,幫助公司重回高速增長軌道。

              眼下,也可以看見在瑞幸咖啡以及其他網紅飲料品牌的沖擊下,星巴克在中國市場開始全面升級品類拓展、和業態衍生,尤其是在營銷渠道上,除了堂食方式之外,還在大力發展線上外賣、進入便利店和商超的速度。實現了業績增長的大幅改善。根據星巴克最新季度財報顯示,季度營收為67.47億美元,同比增長7%。全球同店銷售額同比增長5%,國際業務同店銷售額增長3%,中國同店銷售額增長4%。

              通過星巴克的發展歷程可以發現,一家成功的現制飲品企業需要同時具備能夠刺激用戶需求的產品,和創新的服務模式這兩大條件,并在這基礎之上通過產品標準化實現規模擴張,通過規模化擴張以此建立市場品牌力。當公司建立一定影響的品牌力之后,反過來又可以幫助公司提升租金議價能力,從而提升公司盈利能力。另外,依托于強大的品牌溢價,還可以幫助公司獲得顧客對品牌認同感的同時形成忠實客戶群效應。

              現階段,雖然有觀點認為,瑞幸咖啡可能是下一個星巴克,也可能是下一個ofo。但不管怎樣,習慣了在高速公路上一路狂飆的瑞幸咖啡不敢慢也不能慢。未來,瑞幸咖啡能否在“無人零售“領域繼續上演超襲(星巴克)速度值得持續關注。


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